互联网制造业的电商之路

这两年互联网+制造业掀起了一股消费热潮。最需要进行销售革新的工业品企业则悠闲地欣赏着消费品的电商大戏，乐滋滋地构思着自己的电商+渠道的双驱销售模式。

慧聪网几乎和阿里巴巴同时起家，但慧聪网却错过了电商2.0时代，一直固守在信息中介这个电商1.0时代。直到获得创业融资之后，才有一番奋起直追的感觉。从信息到交易，阿里巴巴成就了不少优秀的外贸企业，可也遭遇了新的发展瓶颈，那就是无法做透一个行业，无法提供复杂的解决方案，无法开展持久而专业的售后服务。结果，其产品只能吸引临时买家或低价值买家，企业无法成为行业或区域的主流销售与服务平台。

有的工业品电商平台采用了垂直模式，专注于一个行业，深耕上下游，并打通资本、技术、销售、物流、服务全产业链的各个环节。钢铁行业的找钢网、化工行业的快塑网都在探索纵深服务的商业模式，试图摆脱单纯的信息交换与销售模式。这些平台在短时间内就已扩张到几十亿元产值的规模，让人刮目相看。

工业品市场空间比消费品市场空间大得多，而且工业品客户数量不多、交易额大、合作关系紧密、服务要求高，电商的生命力也会比消费品的生命力强。工业品电商的涓涓细流热情无比地奔向自己心中的大海，可在海纳百川之前，尚有一些拆除工作要做。目前互联网制造业的电商之路存在如下三个问题：

一、销售导向造成大树底下寸草不生的窘境

在经济下行的逆周期，工业品供过于求，产品能卖出去，能维持企业的正常经营就很不错了。销售导向，订单为王，技术、方案和服务顶多是装饰或诱饵，并没有成为企业核心能力的必建事项。销售大树下，又怎能生发出技术创造与管理创新的寸草呢？

产品低价并不可怕，可是倘若没有客户持续购买，就会出现低粘度客户与低价值服务，最后只能展开新一轮的低价抛售活动。高层没有心思关注研发、生产与管理，他们的精力都放在销售上。

二、利益分割，高成本、高风险下的低效率与低服务

大型工程项目，直销多过分销，而绝大部分工业品，都要走渠道销售之路。产品的出厂价主导价格体系，厂家在乎自己的销售毛利，没有预埋技术支待、经销商辅导、市场开发与服务体系，销售闪电战、服务疲劳战结果似乎早已注定。

经销商的毛利远高于厂家，在厂家销售指标返利的诱惑下，产品的价格波动较大。一旦厂家开通电商平台，经销商的操作自由度就会受到极大的限制。因此，大力倡导电商的企业只能在经销商难以涉及的客户或领城中，小打小闹地唱唱独角戏。经销商很少参与，本地化服务只能是纸上谈兵。渠道不配合，平台花费多，新产出又很少，工业品电商一开始就陷入成本与风险双高、效率与服务双低的被动局面。

三、功能单一工业品终端无法承担电商大使命

没有几个工业品企业像三一重工那样一掷千金，开设6S店，打造产品销售与服务基地。规模大的工业品终端有一个经销商老板，3-5个销售人员，10多个技术人员和售后服务人员以及几个行政、后勤人员。说小不小，20多人的团队，够经销商这个“一人公司”的掌舵者忙活的了。

终端不够强，区域深耕、本地化服务就无法实施。此外。O2O的电商新思路也无法落实。销售缠住了心思，渠道拖住了双腿，工业品电商到了不破不立的决断当口。

那么，如何解决互联网制造业的电商之路呢？

工业品电商要想站得住，必须完整地经历一次营销导向的管理流程再造，这是硬基础。单纯地打造互联网技术平台，无法彻底改变传统销售的商业本质。只有把企业的经营柔韧性建立在客户价值增量之上，才能高效调动企业的内外部资源，更好地满足客户需求，这才是工业品营销的本质。没有工业品营销做支撑的电商业务，“电”淹没了“商”，也就无路可走了。

启动成本低，企业骨要跟得上，企业才能顺利走完这一再造之路。聚焦行业、区域或特定企业类型的定制化产品，加上标准化再造的区域第三方服务机构，再辅之以金融工具，有了这三板斧，工业品电商就能立住脚，进而改造既有的销售体系，形成销售与服务一体化的新格局。